Los clientes se mueven,

Escrito por Julio César Álvarez. México.

Los clientes se mueven

Teléfonos, tablets y smartphones se revelan como una herramienta básica de navegación y búsqueda de información y ofertas

Un 36% de los consumidores estadounidenses utiliza sus teléfonos móviles para actividades relacionadas con la compra, y el 59% de ellos se declara dispuesto a realizar compras directas desde sus teléfonos. Este es uno de los datos que aparecen en el informe de Experian “The 2011 Digital Marketer: Benchmark and Trend Report”, donde se ofrece un análisis exhaustivo de las pautas y preferencias de compra en los canales digitales en la sociedad estadounidense.

Entre las conclusiones del informe de 2011, cabe destacar una presencia dominante de los dispositivos móviles como fuentes de información y compra, potenciada por el reciente auge del mercado de tablets, y una mayor receptividad a la publicidad direc cional, sobre todo a través de ofertas y descuentos puntuales. El informe también destaca la creciente importancia de las redes sociales, señalando como su uso en campañas de publicidad trae aparejado un aumento inmediato de la penetración y el tráfico de mensajes promocionales en la web.

Cinco tipos básicos de usuario

Para ofrecer un conocimiento más preciso de la receptividad de los usuarios de dispositivos móviles a las campañas comerciales y de marketing, Experian Marketing Services ha identificado cinco tipos básicos, a partir de los datos obtenidos por el estudio realizado por Experian Simmons sobre los consumidores estadounidenses:

• Mobirati (19%)

Integrantes de la generación móvil, han crecido con estos dispositivos y los emplean para todos los aspectos de su vida.

• Conectores sociales (22%)

Se mantienen en contacto contacto con sus amigos y estar al día de eventos sociales. Su dispositivo es la puerta de entrada al social network.

• Usuarios pragmáticos (22%)

Han comenzado a usar los teléfonos en la edad adulta, y han tardado en asimilar que tienen otros usos además de llamar. Limitan su uso al trabajo más que al entretenimiento.

• Usuarios básicos (20%)

Sin interés por la tecnología ni por los móviles. Los usan sólo como una herramienta más de comunicación con sus clientes.

• Profesionales móviles (17%)

Usuarios de smartphones en su mayoría, tanto para el ámbito profesional como el personal. Los conciben como un elemento multifunción y aprecian y emplean muchas funciones extra.

Comparación de precios y búsqueda de descuentos

Internet es ya desde hace años el principal canal sobre información y orientación de precios, si bien en el último año los dispositivos móviles han desplazado claramente al ordenador como herramienta de navegación, gracias al aumento en el uso de los smartphones y a la irrupción de los tablets. Un estudio sobre los hábitos de los consumidores realizado por PriceGrabber.com en octubre de 2010 determinó que el 24% de los usuarios de smartphones los emplean para comprobar precios antes de hacer una compra offline; un 13% se ha descargado aplicaciones de comparación de precios; un 12% los usa para comprobar las existencias antes de acudir a una tienda especializada, y un 12% para ver correos electrónicos con descuentos y ofertas mientras compra en la tienda.

En cuanto a los productos que se compran con los dispositivos móviles, tonos de llamada, videoclips y aplicaciones suponen el 28%, seguidos por la ropa, con un 23% y electrónica de consumo (ordenadores excluídos), con otro 23%.

A pesar de este auge de los dispositivos móviles, el hogar sigue siendo el lugar preferido para llevar a cabo todas estas actividades. El 59% de los consumidores con móvil navega desde su casa, un 30% desde cual quier lugar en el que se encuentre, y un 28% cuando se encuentra dentro de la misma tienda.

La publicidad en móviles es cada vez mejor recibida

La habituación al uso de dispositivos moviles está provocando también en los consumidores norteamericanos una mayor receptividad a las campañas de publicidad o ventas que reciben en ello. Los porcentajes de aceptación de las distintas estrategias comerciales que toman el móvil como soporte han experimentado, en todas sus variantes, avances significativos entre 2009 y 2010:

• Mensajes de texto o multimedia enviados desde empresas sin su permiso previo (13%/18%) Mensajes de texto o multimedia enviados desde empresas con su permiso previo (35%/45%)

• Banners o pop-ups en el navegador del teléfono (12% 16%)

• Mensajes de texto o multimedia con información sobre ofertas o promociones (29% 38%) Mensajes de texto o multimedia con cupones u ofertas canjeables mostrando el mensaje en la tienda (36%/44%)

• Anuncios de empresas localizadas en las proximidades del usuario (33%/42%)

“Los dispositivos móviles han permitido a millones de usuarios desarrollar sus actividades profesionales y sociales en cualquier lugar donde se encuentren. Era sólo cuestión de tiempo que su uso intensivo se extendiera también al comercio y las compras, tanto online como offline”, declara Alfonso del Gallo, Director General de Experian Marketing Services. “Cabe destacar también que este uso esté derivando en una mayor aceptación de las campañas de promoción en estos dispositivos, que tradicionalmente se veían como excesivamente invasivas. Ahora sabemos que el consumidor estará d ispuesto a recibir mensajes de marketing en su dispositivo, siempre y cuando estos contengan ofertas útiles y específicas, ajustadas lo más posible a sus apetencias y hábitos de consumo. Es el primer paso para el desarrollo en los próximos años de un concepto mucho más directo y adaptable de las campañas publicitarias”.

Fuente: The 2011 Digital Marketer: Benchmark and Trend Report by Experian

El talento correcto, en la posición correcta: Segmentación de Talento

Por Julio César Álvarez del Castillo González | Director de Marketing para
capacitación emogénica | México

"No hay mayor peso para un ser humano que un gran potencial." Charles Schulz

Las empresas suelen segmentar a los empleados principalmente por rango, puesto, función o por segmento legal o administrativo. Pero los líderes están segmentando cada vez más frecuentemente su fuerza de trabajo en formas sofisticadas para cubrir diferentes necesidades y preferencias individuales, para ayudar a su gente a desempeñarse de la mejor manera.

Todo comienza con la estrategia

Antes de alinear su talento con las necesidades de su negocio, una organización necesita desarrollar un entendimiento profundo de donde esta, a donde va y como planea llegar allí. Si Recursos humanos quiere ayudar, necesita ser parte de la conversación, no puede ser socios de negocios efectivos si se enteran de la estrategia después de realizada o al último momento.

Uno de los principales retos que muchos ejecutivos de Recursos Humanos enfrentan al replantear el talento es cómo articular y medir el valor de su impacto. Cuando hacen un caso para administración de talento como un proceso de misión crítica para el negocio, recursos humanos debe asegurarse que habla el mismo idioma que sus iguales en términos financieros y operativos. (Por decir algunos, beneficios, ingresos, costos y rentabilidad de la inversión).

Aunque cada organización e industria es única, responder a estas preguntas es una buena forma de empezar a ganar credibilidad para los ejecutivos de Recursos Humanos y asegurarse de entender la estrategia del negocio:

·         ¿Cuál es el margen operativo del producto o servicio más exitoso de la empresa?

·         ¿Cuánto tarda en salir un nuevo producto o servicio al mercado? ¿Qué papeles son críticos en estos procesos?

·         ¿Quién es más importante para la organización clientes nuevos o clientes de tiempo? ¿Por qué eligen a tu organización en vez de la competencia?

·         ¿Cuáles son las tendencias de su industria? ¿Cuáles son las fuerzas del mercado que pueden afectar la estrategia actual o futura de la empresa?

Tener un conocimiento profundo de las cuestiones de negocio de la organización y los retos que enfrenta y ser capaz de ayudar a resolverlos aumenta la credibilidad de recursos humanos y aumenta su comprensión de los requisitos futuros talentos.

Pasar de la estrategia a la estrategia de talento

Una empresa podrá traducir su estrategia de negocios en una estrategia de talento que defina claramente las habilidades, capacidades y papeles que la compañía necesita para alcanzar sus objetivos, cuando los ejecutivos de RH y de línea colaboren entre sí.

En vez de lanzar sus estrategias de talento con una discusión profunda de sus objetivos estratégicos y sus implicaciones de personal, muchas empresas participan enuna “autopsia de la planeación de la fuerza de trabajo”. Desafortunadamente, este acercamiento, que es impulsado por requerimientos de presupuesto, frecuentemente lleva a la administración de modelos “prefabricados” en vez de una verdadera administración del talento.

Aun cuando este tipo de planeación del talento puede ser necesario para algunas organizaciones, en el clima económico de hoy limita la habilidad para modelar y proyectar su demanda de talento. Esto puede resultar en una organización saturada o con deficiencias de personal, que en últimas instancias afecta al flujo de efectivo, estructura de costos y su habilidad para entregar productos y servicios en tiempo y forma.

En contraste, un enfoque más estratégico para conectar al negocio con su estrategia de talento comienza por entender los papeles, habilidades y capacidades requeridas para alcanzar los objetivos de negocios. El secreto para decodificar la estrategia de negocios de una empresa está en que RH tenga una serie de conversaciones con los demás ejecutivos. El propósito de estas reuniones es discutir y documentar cuales son los elementos de la estrategia que impulsan el valor, definir las capacidades organizacionales necesarias para crear ese valor en el mercado y las habilidades y roles específicos necesarios para ejecutar estas habilidades en el día a día.

Segmentar papeles por el valor que agregan

Así como marketing y ventas ayudan a una empresa a segmentar a sus clientes, RH debe ayudar a segmentar a la fuerza de trabajo de acuerdo al valor que cada rol aporta al logro de la estrategia de negocios. Diferenciando a la fuerza de trabajo de manera que los ejecutivos de RH y el resto de la empresa estén de acuerdo en los roles clave, cuales son de soporte y cuales solo son afectados por la estrategia del negocio.

El primer paso es elegir un marco de segmentación que ayude a la organización a cuantificar el valor relativo de los roles críticos. Estos son 4 segmentos que podrían ser de utilidad independientemente de la industria en que la empresa participe:

·         Roles estratégicos que requieren de habilidades especializadas o conocimiento y son críticos para habilitar a la empresa para lograr ventajas competitivas de largo plazo y crear valor económico, o en su caso ayudar a generar un flujo constante de ventajas competitivas.

·         Roles centrales, la “maquinaria de la empresa,” son únicos para la empresa y vitales para entregar los productos y/o servicios de la empresa.

·         Roles de requisito son necesario, pero su valor puede ser creado por medio de estrategias alternativas de personal.

·         Roles fuera de foco usan talentos cuyas habilidades no están alineadas con la dirección estratégica de la empresa.

· Muchos altos ejecutivos que piensan que todos sus roles son estratégicos puede luchar con la idea de segmentar su talento.

Utilizar análisis y datos de la fuerza de datos para fomentar la toma de decisiones basada en hechos

RH puede agregar mucho valor al proveer de información relevante y puntual sobre parámetros de medición del capital humano que ofrezcan visibilidad al proceso de toma de decisiones sobre el talento que afecta a los resultados del negocio. Es decir HR para ser efectivo debe estar guiado por datos, de esta manera es posible responder a preguntas sobre que puede esperar la empresa del talento y viceversa.

Un creciente número de organizaciones están buscando que RH les de parámetros de medición que vayan más allá de las mediciones tradicionales, las que incluyen el conteo de personal, costos de contratación, tiempo para cubrir posiciones y tasas de rotación. Estas métricas no tradicionales- incluyendo comprar vs. Construcción, aptitud, vacios y “excedentes” de talento- son aun más importantes en el mercado recesivo de hoy. RH puede ayudar a tomar decisiones difíciles referentes al tipo, cantidad y calidad del talento que la organización debe retener para asegurar rentabilidad y crecimiento.

El reto para HR es desarrollar las herramientas analíticas que aseguren la calidad y fidelidad de los datos. Esto también requiere la habilidad de proyectar y modelar las necesidades futuras de talento para asegurar que la organización estará equipada con el personal apropiado.

Otro reto para HR es asegurar que la organización no sufra de “parálisis por análisis” o que los datos no se conviertan en una muleta para los toma de decisiones. Una forma de hacer esto es jugar el papel de traductor y ver más allá de los números, ver el punto de vista de las implicaciones del negocio que verán los altos ejecutivos y líderes de la empresa. Administrar y proyectar las necesidades futuras de talento de una organización requiere tanto de ciencia como de arte, y HR debe buscar ese balance si quiere que la administración de talento sea tan importante como otros procesos centrales del negocio.

Configurar un Plan estratégico de talento ligado a los resultados buscados del negocio

Con los papeles estratégicos identificados y soportados en datos significativos de la fuerza de trabajo, los ejecutivos de HR y de las otras áreas puede llevar a la organización a formular un plan estratégico empresarial que describa lo que la empresa debe hacer para cerrar cualquier brecha de capacidad e talento existentes. Un plan estratégico de talento efectivo detallará las necesidades específicas, acciones, inversiones, plazos y responsabilidades necesarias para entregar resultados de negocios orientados y medibles. Esto también proveerá de un mapa de camino claro y marcos de trabajo que refuercen la mutua responsabilidad entre los ejecutivos de línea y de RH conforme las conversaciones van de la fase de planeación a la de ejecución.

Diferenciar los roles proporciona el marco conceptual para el desarrollo del plan estratégico de talento y garantiza las actividades de la organización de gestión del talento y la táctica son coordinadas, integradas y vinculadas a la estrategia empresarial. Una clara alineación de los objetivos de negocio y de la visión asegura que las decisiones de talento en las áreas de adquisición, desarrollo, compensación y planificación de la sucesión adquieran carácter estratégico y aporten valor añadido. Priorizar las acciones de talento y las inversiones basadas en una lógica de negocios clara aumenta la probabilidad de que los programas de gestión del talento que son vitales para lograr los objetivos de la empresa reciban el apoyo necesario, fundamentado y ejecutado. Además, un plan estratégico de talento bien desarrollado puede ampliar la incidencia de los recursos humanos en la organización conforme los resultados del proceso van llevando a un cambio de prioridades que genere nuevas iniciativas que incluyan la optimización de costos de talento, la mejora de la combinación de capacidades, la adquisición de nuevas capacidades alineadas con la función.