La Competencia

Escrito por Pablo Dorrego | Escuela de Alta Gerencia | Pablo Dorrego en Facebook

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué es lo que ellos quieren, específica y detalladamente en profundidad, de lo que nosotros vendemos u ofrecemos? ¿Qué es lo que ofrece nuestra competencia a estos mismos clientes? ¿Cómo se compara lo que nuestros competidores ofrecen con lo que ofrecemos nosotros? ¿Tenemos ventajas o desventajas comparativas con ellos? ¿Cuáles son, realísticamente, cada una de nuestras ventajas y desventajas, detalladamente y en profundidad? ¿Es viable y rentable concentrarnos solamente en aquellos productos y ofertas para los que incuestionablemente tenemos ventajas comparativas, únicas, apetecibles por ese grupo de clientes, e incluso casi imposible para ellos rechazarlas o dejarlas de lado? ¿Nos es o no viable y rentable transformar nuestras desventajas en notorias ventajas comparativas? ¡No basta con simplemente eliminar o neutralizar desventajas!

Las anteriores y muchas más preguntas del mismo tenor y derivadas o vinculadas a las mismas, tenemos que responderlas y resolverlas para desarrollarnos y mantenernos exitosamente en el mercado.

Si no encontramos la brecha rentable de nuestras ventajas comparativas frente a nuestra clientela actual, sí ó sí, tenemos que encontrarla o salirnos del ramo en el que estamos, antes que, a un costo mucho mayor, nos saquen a las fuerza dadas las circunstancias y el empuje de nuestra competencia.

Tampoco tiene sentido que, si estamos en un cierto posicionamiento favorable frente a la competencia inmediata, nos apresuremos desmedida o desproporcionadamente en mejorar nuestras ventajas comparativas mucho más allá de lo que al momento ofrecen nuestros competidores relevantes. Eso sí, tenemos que monitorear lo que ellos o los que vienen hacen o piensan hacer, para que no nos pase, que, sin darnos cuenta, quedemos a la zaga de ellos repentina e inadvertidamente. Todo lo que nos hace falta, es mantenernos por delante de ellos un número prudencial de pasos, y no necesariamente años luz por delante.

Vaya un cuento ilustrativo. Dos exploradores en la selva perciben que un león los persigue. Uno de ellos, el más apresurado, comienza a correr. El otro, primero se detiene y se prepara ajustándose los cordones de su calzado. El apresurado se asombra y lo increpa. El cuidadoso le responde entonces “sólo me basta correr más rápido que vos, ¡jamás voy a correr más rápido que el león!”

Lo mismo nos ocurre en la vida real. No tiene sentido competir contra el que jamás podremos ganar. Tenemos que adaptarnos a esa realidad, realizando a pleno las oportunidades que en ese reconocimiento seguramente existen. Vaya como otra ilustración, no tiene sentido para empresas pymes competir abiertamente contra empresas como las grandes de las telecomunicaciones y otros servicios públicos. Pero esas empresas pymes, si pueden aprovechar que hay muchos servicios que esas grandes empresas tienen que tercerizar, subcontratándolos para que los cumplan pequeñas empresas.

Hay servicios que al no prestarse a grandes economías de escala, no conviene a las grandes empresas realizarlas por su propia cuenta. A ellas, les conviene dedicar esos mismos esfuerzos, con un mayor retorno, a otras actividades de mayor envergadura. Pero, esas labores menores que esas grandes empresas dejan, son o pueden ser altamente rentables para empresas pequeñas, si las mismas desarrollan las ventajas comparativas requeridas para ofrecer esos servicios con una incuestionable calidad total.

Esta es nuestra consigna, “no ir más allá de nuestras posibilidades.” Concentrarnos “en lo que podemos hacer” con máxima e incuestionable excelencia, para un segmento de clientes suficientemente rentable, en cuyas mentes de consumidores estemos sólidamente posicionados, o en las que podamos posicionarnos más fácilmente que cualquier otro competidor actual o potencial en el mercado.

Por último, estas reflexiones no de una vez para siempre. Es esencial mantenerlas actualizadas, renovadas, reinventadas, y siempre vibrantes. Las situaciones cambian. Lo único permanente es el cambio. No podemos alejarnos de esta realidad. ¡Siempre tenemos que ser mejores que ayer! Caso contrario, siempre seremos mañana peores que hoy frente a los demás en la competencia.

En nuestra relación con nuestros competidores y nuestros clientes, estamos cada vez mejor o, inevitablemente, estamos cada vez peor. ¡No hay alternativas! Y, cada vez será ésto más cierto con la “aldea global” en la que la competencia y las comunicaciones globalizadas transforman aceleradamente a las ciudades y países en los que vivimos, por remotos que estemos de los centros más avanzados del mundo.

¿Porque las Pymes fallan?

por Julio César Álvarez del Castillo González |Director General de Comunicación Alterna|México

No es nada nuevo que el 99% de los negocios que inician en todo el mundo fallan en sus primeros diez años. Como el sueño de todos los emprendedores es crear un negocio exitoso, he detectado 3 razones principales por las que un negocio pequeño o mediano fallan y cómo puedes proteger tu negocio contra ellos. Conozcamos estos asesinos de negocios:

1.      Falta de habilidades administrativas: Cuando el dueño de un pequeño negocio sufre de falta de habilidades administrativas que se necesitan para llevar su negocio al siguiente nivel el negocio está condenado a fallar.  Un emprendedor que quiera triunfar debe ser capaz de manejar efectivamente a sus empleados, el flujo de efectivo, la línea de producción y demás asuntos relativos a su negocio, y algo aun más complicado, ser capaz de contratar un buen administrador para que maneje el negocio.

2.      Malas decisiones de negocios: Esto es común, independientemente del campo donde te desenvuelvas. Cualquier acción que decidas implementar en tu negocio, considera el consejo de tus amigos, socios de negocios y profesionales. Esto te pondrá  en perspectiva y te dará distintos puntos de vista para tomar tu decisión.

3.      Políticas gubernamentales económicas, fiscales y monetarias duras:

Este asesino puede matar a cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Como emprendedor, debes estar en guardia para proteger tu negocio contra cada cambio fiscal y monetario de las políticas económicas del gobierno.

Como no puedes influir o alterar las decisiones del gobierno, debes estar preparado para ajustar tu negocio de la mejor manera a los cambios en las reglas por parte del gobierno. Esto te ayudará a prevenir ser sorprendido por los efectos adversos de una política del gobierno poco favorable para tu empresa o industria. 

El talento correcto, en la posición correcta: Segmentación de Talento

Por Julio César Álvarez del Castillo González | Director de Marketing para
capacitación emogénica | México

"No hay mayor peso para un ser humano que un gran potencial." Charles Schulz

Las empresas suelen segmentar a los empleados principalmente por rango, puesto, función o por segmento legal o administrativo. Pero los líderes están segmentando cada vez más frecuentemente su fuerza de trabajo en formas sofisticadas para cubrir diferentes necesidades y preferencias individuales, para ayudar a su gente a desempeñarse de la mejor manera.

Todo comienza con la estrategia

Antes de alinear su talento con las necesidades de su negocio, una organización necesita desarrollar un entendimiento profundo de donde esta, a donde va y como planea llegar allí. Si Recursos humanos quiere ayudar, necesita ser parte de la conversación, no puede ser socios de negocios efectivos si se enteran de la estrategia después de realizada o al último momento.

Uno de los principales retos que muchos ejecutivos de Recursos Humanos enfrentan al replantear el talento es cómo articular y medir el valor de su impacto. Cuando hacen un caso para administración de talento como un proceso de misión crítica para el negocio, recursos humanos debe asegurarse que habla el mismo idioma que sus iguales en términos financieros y operativos. (Por decir algunos, beneficios, ingresos, costos y rentabilidad de la inversión).

Aunque cada organización e industria es única, responder a estas preguntas es una buena forma de empezar a ganar credibilidad para los ejecutivos de Recursos Humanos y asegurarse de entender la estrategia del negocio:

·         ¿Cuál es el margen operativo del producto o servicio más exitoso de la empresa?

·         ¿Cuánto tarda en salir un nuevo producto o servicio al mercado? ¿Qué papeles son críticos en estos procesos?

·         ¿Quién es más importante para la organización clientes nuevos o clientes de tiempo? ¿Por qué eligen a tu organización en vez de la competencia?

·         ¿Cuáles son las tendencias de su industria? ¿Cuáles son las fuerzas del mercado que pueden afectar la estrategia actual o futura de la empresa?

Tener un conocimiento profundo de las cuestiones de negocio de la organización y los retos que enfrenta y ser capaz de ayudar a resolverlos aumenta la credibilidad de recursos humanos y aumenta su comprensión de los requisitos futuros talentos.

Pasar de la estrategia a la estrategia de talento

Una empresa podrá traducir su estrategia de negocios en una estrategia de talento que defina claramente las habilidades, capacidades y papeles que la compañía necesita para alcanzar sus objetivos, cuando los ejecutivos de RH y de línea colaboren entre sí.

En vez de lanzar sus estrategias de talento con una discusión profunda de sus objetivos estratégicos y sus implicaciones de personal, muchas empresas participan enuna “autopsia de la planeación de la fuerza de trabajo”. Desafortunadamente, este acercamiento, que es impulsado por requerimientos de presupuesto, frecuentemente lleva a la administración de modelos “prefabricados” en vez de una verdadera administración del talento.

Aun cuando este tipo de planeación del talento puede ser necesario para algunas organizaciones, en el clima económico de hoy limita la habilidad para modelar y proyectar su demanda de talento. Esto puede resultar en una organización saturada o con deficiencias de personal, que en últimas instancias afecta al flujo de efectivo, estructura de costos y su habilidad para entregar productos y servicios en tiempo y forma.

En contraste, un enfoque más estratégico para conectar al negocio con su estrategia de talento comienza por entender los papeles, habilidades y capacidades requeridas para alcanzar los objetivos de negocios. El secreto para decodificar la estrategia de negocios de una empresa está en que RH tenga una serie de conversaciones con los demás ejecutivos. El propósito de estas reuniones es discutir y documentar cuales son los elementos de la estrategia que impulsan el valor, definir las capacidades organizacionales necesarias para crear ese valor en el mercado y las habilidades y roles específicos necesarios para ejecutar estas habilidades en el día a día.

Segmentar papeles por el valor que agregan

Así como marketing y ventas ayudan a una empresa a segmentar a sus clientes, RH debe ayudar a segmentar a la fuerza de trabajo de acuerdo al valor que cada rol aporta al logro de la estrategia de negocios. Diferenciando a la fuerza de trabajo de manera que los ejecutivos de RH y el resto de la empresa estén de acuerdo en los roles clave, cuales son de soporte y cuales solo son afectados por la estrategia del negocio.

El primer paso es elegir un marco de segmentación que ayude a la organización a cuantificar el valor relativo de los roles críticos. Estos son 4 segmentos que podrían ser de utilidad independientemente de la industria en que la empresa participe:

·         Roles estratégicos que requieren de habilidades especializadas o conocimiento y son críticos para habilitar a la empresa para lograr ventajas competitivas de largo plazo y crear valor económico, o en su caso ayudar a generar un flujo constante de ventajas competitivas.

·         Roles centrales, la “maquinaria de la empresa,” son únicos para la empresa y vitales para entregar los productos y/o servicios de la empresa.

·         Roles de requisito son necesario, pero su valor puede ser creado por medio de estrategias alternativas de personal.

·         Roles fuera de foco usan talentos cuyas habilidades no están alineadas con la dirección estratégica de la empresa.

· Muchos altos ejecutivos que piensan que todos sus roles son estratégicos puede luchar con la idea de segmentar su talento.

Utilizar análisis y datos de la fuerza de datos para fomentar la toma de decisiones basada en hechos

RH puede agregar mucho valor al proveer de información relevante y puntual sobre parámetros de medición del capital humano que ofrezcan visibilidad al proceso de toma de decisiones sobre el talento que afecta a los resultados del negocio. Es decir HR para ser efectivo debe estar guiado por datos, de esta manera es posible responder a preguntas sobre que puede esperar la empresa del talento y viceversa.

Un creciente número de organizaciones están buscando que RH les de parámetros de medición que vayan más allá de las mediciones tradicionales, las que incluyen el conteo de personal, costos de contratación, tiempo para cubrir posiciones y tasas de rotación. Estas métricas no tradicionales- incluyendo comprar vs. Construcción, aptitud, vacios y “excedentes” de talento- son aun más importantes en el mercado recesivo de hoy. RH puede ayudar a tomar decisiones difíciles referentes al tipo, cantidad y calidad del talento que la organización debe retener para asegurar rentabilidad y crecimiento.

El reto para HR es desarrollar las herramientas analíticas que aseguren la calidad y fidelidad de los datos. Esto también requiere la habilidad de proyectar y modelar las necesidades futuras de talento para asegurar que la organización estará equipada con el personal apropiado.

Otro reto para HR es asegurar que la organización no sufra de “parálisis por análisis” o que los datos no se conviertan en una muleta para los toma de decisiones. Una forma de hacer esto es jugar el papel de traductor y ver más allá de los números, ver el punto de vista de las implicaciones del negocio que verán los altos ejecutivos y líderes de la empresa. Administrar y proyectar las necesidades futuras de talento de una organización requiere tanto de ciencia como de arte, y HR debe buscar ese balance si quiere que la administración de talento sea tan importante como otros procesos centrales del negocio.

Configurar un Plan estratégico de talento ligado a los resultados buscados del negocio

Con los papeles estratégicos identificados y soportados en datos significativos de la fuerza de trabajo, los ejecutivos de HR y de las otras áreas puede llevar a la organización a formular un plan estratégico empresarial que describa lo que la empresa debe hacer para cerrar cualquier brecha de capacidad e talento existentes. Un plan estratégico de talento efectivo detallará las necesidades específicas, acciones, inversiones, plazos y responsabilidades necesarias para entregar resultados de negocios orientados y medibles. Esto también proveerá de un mapa de camino claro y marcos de trabajo que refuercen la mutua responsabilidad entre los ejecutivos de línea y de RH conforme las conversaciones van de la fase de planeación a la de ejecución.

Diferenciar los roles proporciona el marco conceptual para el desarrollo del plan estratégico de talento y garantiza las actividades de la organización de gestión del talento y la táctica son coordinadas, integradas y vinculadas a la estrategia empresarial. Una clara alineación de los objetivos de negocio y de la visión asegura que las decisiones de talento en las áreas de adquisición, desarrollo, compensación y planificación de la sucesión adquieran carácter estratégico y aporten valor añadido. Priorizar las acciones de talento y las inversiones basadas en una lógica de negocios clara aumenta la probabilidad de que los programas de gestión del talento que son vitales para lograr los objetivos de la empresa reciban el apoyo necesario, fundamentado y ejecutado. Además, un plan estratégico de talento bien desarrollado puede ampliar la incidencia de los recursos humanos en la organización conforme los resultados del proceso van llevando a un cambio de prioridades que genere nuevas iniciativas que incluyan la optimización de costos de talento, la mejora de la combinación de capacidades, la adquisición de nuevas capacidades alineadas con la función.