La Visión y los start-ups.

Escrito por el Mg. Sebastián Ianantuony

Buyido.com

Argentina.

Hace poco participé de la presentación del 47º Coloquio Idea en Mar del Plata, organizado por Fundación Global en el hotel Sheraton de la ciudad. Luego de la exposición de lo que será el encuentro más importante a nivel empresarial en la Argentina, hubo dos ponencias que podríamos decir que estuvieron encontradas ideológicamente, al menos en su aspecto más esencial: si invertir o no en el país.

Prefiero compartir las notas al margen del discurso con el que me sentí más afín y fue el de Gabo Nazar, el fundador de Cardón, reconocida empresa que se inició en la indumentaria y hoy conforma todo un grupo económico con una oferta diversificada que abarca rubros como el de alimentos, el inmobiliario, el esparcimiento, etc.

En términos muy generales habló del futuro, del potencial que tenemos los argentinos como para ser un país todavía más grande. Pero algo que me impactó en su discurso es cómo se remontó a su Misión y a su Visión, y nos explicó cómo la pudo capitalizar: no quedó como una frase elegante en algún banner de una oficina; sino todo lo contrario: el sentido de Misión le sirvió para encontrar en qué era bueno, concentrar la oferta y tercerizar aquellas cosas que otros hacen mejor, para poder alcanzar y materializar su cosmovisión a largo plazo.

Las Definiciones Centrales es algo estudiado, todas las páginas de internet empresariales desde la explosión de las intercomunicaciones tienen en algún apartado su declaración de Misión y Visión. Sin embargo, queda en lo meramente discursivo.

Ya sea Martín Lousteau en su “Economía 3D” o Toni Puig en su “Marca Ciudad”, no conciben ningún producto, sea un objeto de consumo, un modelo económico o una ciudad donde vivir o veranear, sin un plan a largo plazo. Los argentinos, vencedores increíbles de crisis sucesivas, tenemos casi anulada la capacidad de pensar en un horizonte de, digamos no más, 5 años. Y, como se cita hasta el hartazgo cuando se habla de estos temas “quien no sabe dónde ir, ningún viento le será favorable”, gran frase de Calderón de la Barca.

Yendo a ejemplos más concretos y aprovechables para las Pymes y micro-pymes, quisiera contar una experiencia de la cuál estoy participando de manera directa. En una de las primeras ediciones de MKT Magazine mostramos el caso Foxy, de muebles encastrables. Hicimos la nota en la edición nº 3, cuando aún era toda una incógnita qué iba a suceder con los artículos.

Cuando con Nicolás Fossatti, el diseñador y dueño del proyecto comenzamos a tratar estos temas de Misión y Visión, me acuerdo que le pregunté qué quería lograr en 5 años con Foxy. Llegar a la feria internacional de diseño en Milán que es la más importante del mundo, me respondió. Y a modo de proyección retrospectiva le pregunté ¿cuál sería el paso previo a Milán y que Foxy tendría que dar en 2/3 años?. Participar del 100% London Design, que es la segunda feria internacional de diseño más importante y la cuna del diseño industrial. Y para dentro de un año y medio (hablando en Diciembre de 2010) qué objetivo podemos ponernos. Estar presentes en Puro Diseño, la muestra más importante a nivel nacional en cuanto a diseño se refiere.

Esto fue planteado a fines del año pasado, cuando recién se había armado el plan de negocios. La realidad es que a hoy Foxy capitaliza haber estado en la vidriera y seguir comercializando los muebles encastrables en una de las tiendas más importantes de Palermo Soho, se están conquistando cada vez más puntos de venta en el interior del país, fue galardonado con el 1er Premio al stand de objetos sustentables en la feria Puro Diseño 2011 (a un mes de iniciar formalmente la comercialización de los productos), estará participando de la feria 100% London Design en septiembre 2011 en la misión argentina integrada por otras 5 marcas nacionales y coordinada por Cancillería de la Nación, ya se está trabajando en al menos dos oportunidades de exportación de productos hacia mercados europeos y existe una posibilidad de estar participando en la feria de Milán 2012 a través de una convocatoria.

Sin dudas poder materializar la Visión va acompañado de un arduo trabajo de todos los días, pero también estamos convencidos de que la fijación de objetivos y empeño en concretarlos es un factor clave para cualquier organización y de cualquier tamaño. Parafraseando nuevamente al poeta, podemos decir que existan vientos en distintas direcciones que hagan que el barco pierda su trayectoria recta hacia su destino, lo importante es saber navegar entre las coyunturas y nunca perder de vista el camino que se ha trazado.

Por eso les propongo un pequeño ejercicio, sea usted un profesional, dueño de un emprendimiento de productos y servicios, o incluso una persona que no tiene relación con el mundo empresarial pero está buscando organizar su propio branding personal. Simplemente conteste estas pocas preguntas.

1- ¿Cuál es mi negocio? ¿En qué soy bueno y en qué puedo ser útil a los demás?

2- ¿Que deseo lograr dentro de 5 años?

3- ¿Cuál es la Historia Necesaria que tendría que haber transitado cuando ya haya alcanzado los objetivos que me propongo hoy?. Arme un plan en 3 fases: Fase 1: dentro de 5 años, Fase 2: dentro de 2/3 años y Fase 3: dentro de los próximos 18 meses.

Aguardo sus comentarios y estoy a disposición para cualquier consulta que deseen realizarme.

sebastiani@buyido.com

Mg. Sebastián Ianantuony.

Buyido Consultora.

sebastiani@buyido.com

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skype: sebastian.ianantuony

Un replanteo del éxito.

Escrito por el Dr. Daniel Fernando Peiró

Costa Rica.

“Un Replanteo del Exito”

Autor: Dr. Daniel Fernando Peiró

(Artículo extraido del Libro impreso “Siete Mentiras Anti-Exito... Rompiendo Mitos, Mayo 2011)
Derechos Reservados

En este mundo actual en el que vivimos, se hace mucho énfasis en tener “Exito”. Se le ha atribuido – incluso – una estrecha relación con el mundo de los “negocios”.

En el diccionario de la Real Academia Española, podemos verificar esta vinculación:

1. m. Resultado feliz de un negocio, actuación, etc.

2. m. Buena aceptación que tiene alguien o algo.

3. m. p. us. Fin o terminación de un negocio o asunto.

Con sólo que Usted lea esta definición del diccionario más respetado de la lengua española, podrá apreciar que no se define con profundidad el concepto de “éxito”. Esto se debe a que – como humanidad - fuimos desvirtuando nuestro lenguaje hasta matar sus genuinos significados. En esta definición, el “éxito” se centra en dos puntos:

- Una relación íntima con el “negocio”.

- y el grado de aceptación o aprobación que una persona ha logrado sobre su entorno o grupo de influencia.

Quinientos años antes del nacimiento de Cristo, ya decía el dramaturgo griego Aiskhúlos (conocido como Esquilo): “A los ojos de los hombres, el éxito es un dios”.

La palabra “Éxito” oculta su “verdadero significado” o “definición esencial” en su origen etimológico; que nos permite ir más allá de las creencias actuales que existen al respecto.

Cuando Usted llega a destino luego de un viaje en avión, al salir del aeropuerto encuentra un cartel que dice “EXIT”. Ésta es una palabra sajona o del idioma inglés que tiene la misma raíz etimológica latina de la palabra “Éxito”. Ambos vocablos (del inglés y del latín) significan “Salida”.

Desde este punto de vista, podemos decir que Usted es exitoso cada vez que “sale” de una determinada situación.

Usted es exitoso por naturaleza esencial, porque siempre estará saliendo de permanentes sucesos en el transcurso de su vida, en TODAS las áreas de su existencia.

“Exitoso” es aquel ser humano que ha salido de sus adversidades fortalecido y que es leal a sus valores correctos o superiores.

Puedo decir también, que el éxito y el triunfo están ligados entre sí, ya que la palabra “Triunfo”, desde su origen etimológico, proviene del griego “Triunfus” y tiene por significado “Entrada Victoriosa”.

Entonces, “exitoso” es aquel ser humano que ha entrado victorioso o “triunfante” a un nuevo estado de existencia, pleno de sabiduría interior.

Es decir, una persona verdaderamente exitosa es aquella que sale de una determinada situación, con el trofeo del aprendizaje que ha recibido de los sucesos experimentados en su vida, ingresando triunfante a otro estado de consciencia mayor, al que poseía antes de aquellos sucesos o circunstancias.

Como si fuere obviedad, parece ser que del “otro lado” del éxito, se encuentra el temido “fracaso”. Diría que la mayoría de las personas en el mundo hacen este contraste Éxito/Fracaso, como si fuesen puntos opuestos.

Desde mi visión particular, aporto que el fracaso conlleva en si mismo una enseñanza que se esconde detrás de su velo. Al igual que el Éxito, como “Salida”.

Ciertamente es que el fracaso es lo que nos hace alanzar el éxito, por lo que nada de opuesto hay en entre estos dos conceptos, si comprendiéramos a cabalidad que son coexistentes el uno con el otro.

No conozco a nadie que haya alcanzado algún tipo de éxito, si no es por medio del aprendizaje recibido de la suma de fracasos experimentados.

Defiendo el concepto “fracaso”, encontramos en el diccionario de la Real Academia Española los siguientes significados atribuidos:

1. m. Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.

2. m. Suceso lastimoso, inopinado y funesto.

3. m. Caída o ruina de algo con estrépito y rompimiento.

Ahora bien, ¿acaso no estamos hablando también de un “éxito” tácito que existe a un paso del fracaso?

El éxito es, precisamente, la capacidad de “salir” de las caídas, ruinas o adversidades y de extraer la sabiduría que se esconde detrás de estos sucesos difíciles, en apariencia.

El escritor y publicista americano Elbert Hubbard (1.856 – 1.915), manifestó que “Un fracasado es un hombre que ha cometido un error, pero que no es capaz de convertirlo en experiencia”.

Tal vez usted se ha dado cuenta que es muy coherente lo que le expreso. El Fracaso y el Éxito son consecuentes; siguen una dinámica necesaria de aprendizaje por experiencia y razonamiento.

Tal vez muchas personas deseen alcanzar el éxito, y creen que alcanzarlo sea posible, sin pasar por fracasos previos. Estas personas son aquellas que terminan abrazando la mediocridad. ¡Que no le quepa a Usted ninguna duda de ello!

En el libro “Valores”, la Dra. Adriana Mora Hamblin expresa que “El éxito está íntimamente ligado al ser no al tener… Exitosa es aquella persona, la cual ha aprendido a vivir alejada del egoísmo, el odio, la envidia, el chisme, la injusticia, la pereza, la crítica destructiva y ha hecho del amor y de los valores morales su consigna. Y que cuando se acuesta a dormir por las noches, lo hace con la conciencia tranquila y con la satisfacción de haber dado lo mejor de sí”.

Pues bien, con este nuevo paradigma de “Éxito” que le he planteado, expreso que las “Mentiras ANTI-ÉXITO” son todas aquellas creencias y pautas saboteadoras que la sociedad ha concebido y que, de tanto repetirlas, se han convertido en acervos culturales que establecieron firmes barreras a la fluidez natural del crecimiento humano; haciéndole creer a una gran mayoría individuos que son “verdades absolutas”, cuando en realidad son falsas creencias o paradigmas fantasmas, que hicieron de este mundo, un lugar casi sin sentido y sin coherencia.

Formúlese las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles fueron aquellos momentos de éxito en mi vida?

- De los sucesos que he vivido, ¿cuáles de ellos me han dejado una enseñanza valiosa?

- ¿Me siento a gusto con las elecciones que he tenido en mi vida?

- ¿Supe canalizar estas elecciones personales hacia un sentido positivo, constructivo?

- ¿Qué es el éxito para mi?

- ¿En qué aspectos personales me siento exitoso?

- De los sucesos adversos que he experimentado, ¿Cuáles son los que me han dejado un sabor amargo y me siento como si nada he aprendido?

- ¿Siento que el éxito que tengo, hizo que algunas personas se alejen de mí? ¿Es esto éxito?

- ¿Comparto mi éxito con los demás?

Pasajes bíblicos recomendados:

Salmo 49:5

Salmo 121:8

Proverbios 12:21

Eclesiastés 7:14

Isaías 45:7

Dr. Daniel Fernando Peiró
Mentor en Liderazgo Integral y Escritor

Derechos Reservados

Web Oficial: www.danielfernandopeiro.com

¿Se parece su empresa a Cuasimodo?

Escrito por Tania López

Consultora en Markets & Minds.

Honduras

¿Se parece su empresa a Cuasimodo? Sea un artista cautivando a su mercado con estética y virtud.

Una de las atracciones de Francia, es la Catedral de Notre Dame, que ha presenciado gran parte de la historia de la ciudad de Paris. Así también giran en torno a ella, historias memorables como la de “Nuestra Señora de París”, que cuenta la historia de Cuasimodo, el campanero jorobado, sordo y con un solo ojo, escrita por Víctor Hugo en 1831.

Cuasimodo, era un hombre pequeño, robusto y grotesco, que vivía en dicha catedral apresado por Frollo, un magistrado malvado quien detestaba a los gitanos. La historia con un gran drama, relata cómo Esmeralda, una bailarina gitana deseada por Frollo, es secuestrada por Cuasimodo a solicitud de éste, y ante fallar el intento, mientras Cuasimodo era maltratado por la multitud, ella le muestra piedad al poner ofrecerle agua en la boca.

Él, nunca antes había sido tratado con humanidad y compasión, entonces, guarda lealtad hacia ella y además un amor escondido que lo lleva a procurar su protección durante toda la historia hasta morir ambos. Cuasimodo muestra durante el relato un gran corazón, dignidad, sentido del honor y heroísmo, en la que Víctor Hugo hace gala enfrentando lo sublime del “ser” ante lo grotesco del “parecer”.

Hay un dicho que dice: “No solo hay que ser, sino también parecer”, haciendo referencia a que las buenas cualidades de una persona o un lugar, no solo deben tenerse, sino hacer notar que se poseen. Así mismo las empresas que no dan a conocer sus atributos, no logran trascender con la misma velocidad y/o amplitud ante otras que si lo hacen dando a conocer lo bueno que ellos tienen.

La ventaja sobre Cuasimodo, es que usted como emprendedor puede crear su empresa disponiendo de su propia decisión para hacer de ella lo que quiere que ella sea. En muchos casos, el disponer de cómo luce físicamente, puede ser más sencillo, pero también el cómo actúa en la relación con las personas y la comunidad genera una percepción que positivamente puede estimularse con la cimentación de valores y principios que sincronicen a los colaboradores con la filosofía de la empresa, para que “si ve bonita por fuera, también lo sea por dentro”.

La belleza, la estética y la virtud, vienen siendo analizadas desde siglos atrás por los antiguos filósofos griegos, quienes realizaron disertaciones profundas sobre éstos tres aspectos. Veamos en qué consisten cómo nos pueden ser de utilidad para el éxito de sus emprendimientos:

Virtud es aquel poder interior que permite al hombre tomar y llevar a término las decisiones correctas en las situaciones más adversas para cambiarlas a su favor. El virtuoso es el que está en camino de ser sabio, porque sabe cómo llegar a sus metas sin pisar las de los otros, porque pone a los demás de su lado y los lleva a alcanzar un objetivo común. (Wikipedia, 2010)

Si lo nota, su empresa podría ser vista como “virtuosa” cuando en su quehacer cumple sus objetivos sin necesidad de utilizar recursos o estrategias que no sean honorables, y más bien pone a sus colaboradores y a la comunidad de su lado para lograr objetivos comunes.

Una virtud es una cualidad positiva de un ser, persona o cosa, y es, también, una de las herramientas más importantes para el exito.

¿Pero qué cualidades han sido calificadas como una virtud?, veamos las siguientes:

Sabiduría, para identificar las acciones correctas, saber cuándo realizarlas y cómo realizarlas.

Valor, para tomar estas acciones a pesar de las amenazas, y defender los ideales propios.

Autocontrol, para interactuar con los demás seres y ante las situaciones más adversas cuando estamos realizando lo que debemos hacer para lograr nuestros propios fines.

Justicia, para respetar las ideas de los demás, sin abandonar las nuestras, para compartir los frutos de nuestras acciones y ayudar a los otros a realizar las suyas. (Wikipedia, 2010)

En la empresa es fundamental contar con personas que denoten éstas cualidades y en la medida en que Usted y sus propios colaboradores las tengan o desarrollen, su empresa será según éste concepto cada vez más virtuosa, por tanto tendrá de su lado una poderosa herramienta para llegar a ser verdaderamente exitosa.

Una cosa deriva de la otra, si usted es sabio, tomará las decisiones oportunas, si usted es valiente, tendrá el coraje para enfrentar los desafíos que día a día se le presentan, si usted se sabe autocontrolar, podrá interactuar positivamente con los demás sin afectar a nadie, sino manteniendo estables sus emociones e inspirando a la acción en los momentos más difíciles; si usted es justo, tomará las decisiones oportunas de manera equilibrada y oportuna. Ante semejante balance y congruencia en el accionar, efectivamente no queda más que esperar el éxito se traduzca en el cumplimiento de los resultado esperados.

Los negocios se hacen entre personas y las personas conforman las empresas, una vez juntas, hacen una personalidad integral haciéndola más o menos virtuosa dependiendo de que tanto tengan sus colaboradores éstas cualidades y que tanto se sientan cómodos con la filosofía de la empresa. La virtud en el líder es aún más preponderante pues él es quien inspira a actuar a los demás y buscar cumplir los resultados que se han propuesto.

Con respecto a la belleza, dicen los estoicos griegos que la proporción o la falta de proporción en los miembros es belleza o fealdad. La escuela pitagórica vio una importante conexión entre las matemáticas y la belleza. En particular, notaron que los objetos que poseen simetría son más llamativos.

Con respecto a la belleza corporal y espiritual, dicen que la belleza del cuerpo está en proporción de las partes, el buen color y la buena condición física y que en cambio la mente está en armonía de las creencias y la consonancia de las virtudes. La belleza del cuerpo es la proporción de sus miembros dispuestos unos en relación con otros y con el todo: así también la belleza del alma es la proporción de la mente y de sus partes en relación con el todo y unas partes con otras. (Tatarkiewicz)

Analice: Si aplicamos lo que los antiguos griegos observaron, implicaría que su empresa debería ser proporcionalmente edificada y adecuada tanto en su forma estructural como en su forma administrativa, luciendo sana, limpia, ordenada, diseñada y organizada para su funcionamiento integral y coordinado. Por otra parte, la filosofía de la empresa ¡debe ser también proporcionada! El diseño y la ejecución de los procesos operativos, debe ser un flujo de acciones coherentes y coordinados entre lo que se planifica para lograr sus objetivos a corto y mediano plazo, con lo que se aspira en la visión y la misión, los principios y valores de la empresa.

Ahora bien, ¿cómo es que caben la estética y el arte en todo esto?

La estética es la rama de la filosofía que tiene por objeto el estudio de la esencia y la percepción de la belleza. Formalmente se le ha definido también como "ciencia que trata de la belleza de la teoría fundamental y filosófica del arte". (Wikipedia)

¿Cómo traducimos eso?

Primero desgranemos tres palabras clave:

La esencia viene del Latin: Ser o existir.

La Percepción: es lo que cada persona capta según su propia experiencia. Se define como un proceso nervioso que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de su entorno. Mediante este proceso el sujeto selecciona, organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y coherente del mundo. Eso significa que no todos los seres humanos percibimos igual, sino que reconocemos y seleccionamos la información de acuerdo a las necesidades particulares de cada quien, sus valores y expectativas.

Arte: Siguiendo con los griegos, según Cleantes, el arte es orden, es un conjunto y reunión de percepciones organizadas, a lo que Posidonio agregó que están las artes bajas que son las que se sirven de las manos para procurar medios de vida y que no hay pretención de adorno o virtud; las recreativas las que tienen como fin el placer de los ojos y oídos y las educativas o libres cuya preocupación es la virtud. (Tatarkiewicz)

Si lo aplicamos su negocio, la estética estudia cómo las personas de acuerdo a sus necesidades, impresiones emotivas y experiencias personales, captan de lo que ud les muestra que es: Su empresa tanto en lo que les ofrece como producto final, como en lo que les muestra su filosofía empresarial. Lo que hace con lo que dice ser debe ser coherente, debe enfocarse en el cliente y debe proponerles satisfactores que encajen con sus valores y expectativas, no para llenarlas, sino para superarlas de manera natural como producto de esa sincronía del ser con el parecer de su empresa.

Cuando en una empresa no hay coherencia, entre lo que dice ser y lo que hace, se produce una disonancia en las expectativas de lo que su mercado esperaba de ella y entonces eso lo hace ver poco simétrico y por tanto fea, dada la desproporción en la sensación del cliente y la entrega del satisfactor.

Si hay algo negativo que las empresas y algunos de sus mercadologos hacen, es generar una percepción más elevada de lo que entregarán, cuando no es cierto. La tristeza que embarga a un cliente insatisfecho, con la sensación de estafa, podría salirle más caro con el tiempo, pues la descompensación hará que su cliente comente muchas veces el suceso. Si hay fallas en los procesos, procure tener un plan B que aminore el impacto de lo que siente un cliente insatisfecho.

Ahora bien, si el problema de su empresa, se parece más al caso de Cuasimodo, en dónde su desproporción está en su parte estructural y /o visual, o sea lo que se ve, ya sea en su empresa o en sus productos, marcas, empaques etc, no pierda más tiempo y arréglelos para que ajuste más la proporción entre su filosofía empresarial y sus productos finales.

Veamos esto un poco más: Si usted tiene un bueno fondo empresarial, con un líder noble, colaboradores comprometidos y organizados para hacer fluir los procesos, pero que deja de lado aspectos relacionados con la forma en que se presentan las personas, la información de la empresa o como luce visualmente ella en su estructura o sus productos, su empresa aunque bella por dentro, tendería a parecerse a Cuasimodo. Si Usted dice hacer las cosas y genera una gran percepción en su mercado sobre lo que hace y no es cierto, también se parece a Cuasimodo pero a la inversa, porque no solo sería grotesco, sino frívolo y sin sentido, porque no se guiará por valores y principios que nuestro Cuasimodo original si tiene.

Concluyendo: Puede ser un auténtico artista para cautivar a su mercado, utilizando la estética en cualquier emprendimiento útil, mediante la práctica de la virtud en su empresa con sus respectivas cualidades de (sabiduría, valor, autocontrol y justicia), con una filosofía empresarial coherente y la belleza con la respectiva simetría entre la forma de presentarse y de hacer las cosas, (desde su planificación hasta su diseño, producción, ubicación, promoción y de satisfactores).

No le reste importancia a la filosofía empresarial y coordínela simétricamente con el quehacer de la empresa, si lo hace, seguramente irá generando en su mercado una sólida percepción de una ¡empresa de primera!

Fuentes:

Tatarkiewicz, W. (s.f.). Historia de la estética: La estética antigua. (G. Docs+, Editor) Recuperado el 10 de Octubre de 2010, de Historia de la estética: La estética antigua: http://books.google.hn/books?id=G93giJ6XrHcC&pg=PA196&lpg=PA196&dq=belleza,+estetica+y+virtud&source=bl&ots=Mze38endPA&sig=52k0HYKRSFvkrdsKdbtIQnrN1vw&hl=es&ei=4PmxTI3QGML48AaN6cScBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBMQ6AEwAA#v=onepage&q&f=fal

Wikipedia. (s.f.). Historia de la belleza. Recuperado el 10 de 10 de 2010, de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Belleza

Wikipedia. (s.f.). La Estética. Recuperado el 10 de 10 de 2010, de http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%A9tica

Wikipedia. (10 de 10 de 2010). Wikipedia. Obtenido de La Virtud: http://es.wikipedia.org/wiki/Virtud

Imágenes:

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Los flashmobs

Escrito por Julio César Álvarez

Comunicación Alterna.

México.

Los flashmob

¿Herramientas de marketing?

Un flashmob es una acción organizada en la que un gran grupo de personas se reúne de repente en un lugar público, realiza algo inusual y luego se dispersa rápidamente.

Surgen en la década del 2000 como una consecuencia lógica al comienzo del uso de las redes sociales.

Una de las particularidades de estas «tribus temporales» es que no requieren contar con el apoyo de los mass media para comunicarse, coordinarse y actuar de manera conjunta, ya que su comunicación funciona a través de redes sociales virtuales.

De donde surge la idea

El fenómeno de los flashmobs comenzó con la publicación en octubre de 2002 del libro del sociólogo Howard Rheingold, “Smart Mobs: The Next Social Revolution”. En este libro el autor predecía que la gente usará las nuevas tecnologías de comunicación (Internet, teléfonos móviles) para autoorganización.

El primero de estos flashmobs ocurrió en 2003 organizado por Bill Wasik, editor de Harper's Magazine, como un experimento social. Pero fracaso, porque alguien filtro información sobre el evento.

El primer flashmob que tuvo éxito se realizó el 17 de junio de 2003 en Nueva York, EE.UU., en el departamento de ventas de Macy’s.

Para prevenir los problemas del primer intento, Wasik se reunió con los participantes en unos puntos de encuentro preliminares –cuatro bares de alrededores de Manhattan– donde fueron repartidas las instrucciones con la información sobre lo que iban a hacer y el lugar donde se realizará el evento justo antes del comienzo de éste.

Así, más de 100 personas subieron a la novena planta de Macy’s, donde se encontraba su departamento de alfombras y se reunieron alrededor de una alfombra carísima.

Cualquiera, a quien se acercara el dependiente de la tienda, le contestaba que ellos vivían juntos en un almacén de afueras de Nueva York, y que todos ellos han venido a comprar “La Alfombra de Amor”, ya que todas sus decisiones las tomaban en grupo.

Objetivos de un flashmob

El Flashmob utiliza el poder de convocatoria y complicidad que brindan las redes sociales para lograr un fin y, según el fin que se persiga, existen:

· FlashMob Políticos

· FlashMob de protesta

· FlashMob de Marketing

· FlashMob por ocio o diversión

Flasmobs de Marketing

El FlashMob de marketing se inserta dentro de las herramientas del Marketing de Guerrilla.

Por lo que quienes convocan, deben buscar lugar con alta conglomeración de personas; mientras más personas participen o vean la acción más efecto viral tendremos.

Parte del supuesto que fundamenta el uso de esta estrategia es que si participaste y se subió a Youtube, tú lo verás, lo compartirás o si fue un amigo, te darán ganas de verlo y comentarlo. Si pasaste por ahí, se lo contarás a alguien y te alegrará volver a ver el vídeo en Youtube.

Un círculo que no se cierra y que alcanza objetivos en las campañas de Marketing o para contribuir al desarrollo del Branding.

El costo de implementar un FlashMob puede ser muy inferior a de otras estrategias de Marketing de Guerrilla y los riesgos son menores; si el FlashMob falla, la inversión realizada comparativamente es menor.

Un aspecto importante a tener en cuenta es que la inversión en un FlashMob puede tener un porcentaje de retorno más alto que otras acciones de marketing.

Pero debemos establecer parametros de medición muy precisos para medir ese retorno, ya que recordemos que es un acto espontaneo en su ejecución, y con personas que no necesariamente estan comprometidas con nuestros objetivos de marketing.

Es una gran opción, pero hay mucho que aprender al respecto.

La Competencia

Escrito por Pablo Dorrego | Escuela de Alta Gerencia | Pablo Dorrego en Facebook

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué es lo que ellos quieren, específica y detalladamente en profundidad, de lo que nosotros vendemos u ofrecemos? ¿Qué es lo que ofrece nuestra competencia a estos mismos clientes? ¿Cómo se compara lo que nuestros competidores ofrecen con lo que ofrecemos nosotros? ¿Tenemos ventajas o desventajas comparativas con ellos? ¿Cuáles son, realísticamente, cada una de nuestras ventajas y desventajas, detalladamente y en profundidad? ¿Es viable y rentable concentrarnos solamente en aquellos productos y ofertas para los que incuestionablemente tenemos ventajas comparativas, únicas, apetecibles por ese grupo de clientes, e incluso casi imposible para ellos rechazarlas o dejarlas de lado? ¿Nos es o no viable y rentable transformar nuestras desventajas en notorias ventajas comparativas? ¡No basta con simplemente eliminar o neutralizar desventajas!

Las anteriores y muchas más preguntas del mismo tenor y derivadas o vinculadas a las mismas, tenemos que responderlas y resolverlas para desarrollarnos y mantenernos exitosamente en el mercado.

Si no encontramos la brecha rentable de nuestras ventajas comparativas frente a nuestra clientela actual, sí ó sí, tenemos que encontrarla o salirnos del ramo en el que estamos, antes que, a un costo mucho mayor, nos saquen a las fuerza dadas las circunstancias y el empuje de nuestra competencia.

Tampoco tiene sentido que, si estamos en un cierto posicionamiento favorable frente a la competencia inmediata, nos apresuremos desmedida o desproporcionadamente en mejorar nuestras ventajas comparativas mucho más allá de lo que al momento ofrecen nuestros competidores relevantes. Eso sí, tenemos que monitorear lo que ellos o los que vienen hacen o piensan hacer, para que no nos pase, que, sin darnos cuenta, quedemos a la zaga de ellos repentina e inadvertidamente. Todo lo que nos hace falta, es mantenernos por delante de ellos un número prudencial de pasos, y no necesariamente años luz por delante.

Vaya un cuento ilustrativo. Dos exploradores en la selva perciben que un león los persigue. Uno de ellos, el más apresurado, comienza a correr. El otro, primero se detiene y se prepara ajustándose los cordones de su calzado. El apresurado se asombra y lo increpa. El cuidadoso le responde entonces “sólo me basta correr más rápido que vos, ¡jamás voy a correr más rápido que el león!”

Lo mismo nos ocurre en la vida real. No tiene sentido competir contra el que jamás podremos ganar. Tenemos que adaptarnos a esa realidad, realizando a pleno las oportunidades que en ese reconocimiento seguramente existen. Vaya como otra ilustración, no tiene sentido para empresas pymes competir abiertamente contra empresas como las grandes de las telecomunicaciones y otros servicios públicos. Pero esas empresas pymes, si pueden aprovechar que hay muchos servicios que esas grandes empresas tienen que tercerizar, subcontratándolos para que los cumplan pequeñas empresas.

Hay servicios que al no prestarse a grandes economías de escala, no conviene a las grandes empresas realizarlas por su propia cuenta. A ellas, les conviene dedicar esos mismos esfuerzos, con un mayor retorno, a otras actividades de mayor envergadura. Pero, esas labores menores que esas grandes empresas dejan, son o pueden ser altamente rentables para empresas pequeñas, si las mismas desarrollan las ventajas comparativas requeridas para ofrecer esos servicios con una incuestionable calidad total.

Esta es nuestra consigna, “no ir más allá de nuestras posibilidades.” Concentrarnos “en lo que podemos hacer” con máxima e incuestionable excelencia, para un segmento de clientes suficientemente rentable, en cuyas mentes de consumidores estemos sólidamente posicionados, o en las que podamos posicionarnos más fácilmente que cualquier otro competidor actual o potencial en el mercado.

Por último, estas reflexiones no de una vez para siempre. Es esencial mantenerlas actualizadas, renovadas, reinventadas, y siempre vibrantes. Las situaciones cambian. Lo único permanente es el cambio. No podemos alejarnos de esta realidad. ¡Siempre tenemos que ser mejores que ayer! Caso contrario, siempre seremos mañana peores que hoy frente a los demás en la competencia.

En nuestra relación con nuestros competidores y nuestros clientes, estamos cada vez mejor o, inevitablemente, estamos cada vez peor. ¡No hay alternativas! Y, cada vez será ésto más cierto con la “aldea global” en la que la competencia y las comunicaciones globalizadas transforman aceleradamente a las ciudades y países en los que vivimos, por remotos que estemos de los centros más avanzados del mundo.

El talento correcto, en la posición correcta: Segmentación de Talento

Por Julio César Álvarez del Castillo González | Director de Marketing para
capacitación emogénica | México

"No hay mayor peso para un ser humano que un gran potencial." Charles Schulz

Las empresas suelen segmentar a los empleados principalmente por rango, puesto, función o por segmento legal o administrativo. Pero los líderes están segmentando cada vez más frecuentemente su fuerza de trabajo en formas sofisticadas para cubrir diferentes necesidades y preferencias individuales, para ayudar a su gente a desempeñarse de la mejor manera.

Todo comienza con la estrategia

Antes de alinear su talento con las necesidades de su negocio, una organización necesita desarrollar un entendimiento profundo de donde esta, a donde va y como planea llegar allí. Si Recursos humanos quiere ayudar, necesita ser parte de la conversación, no puede ser socios de negocios efectivos si se enteran de la estrategia después de realizada o al último momento.

Uno de los principales retos que muchos ejecutivos de Recursos Humanos enfrentan al replantear el talento es cómo articular y medir el valor de su impacto. Cuando hacen un caso para administración de talento como un proceso de misión crítica para el negocio, recursos humanos debe asegurarse que habla el mismo idioma que sus iguales en términos financieros y operativos. (Por decir algunos, beneficios, ingresos, costos y rentabilidad de la inversión).

Aunque cada organización e industria es única, responder a estas preguntas es una buena forma de empezar a ganar credibilidad para los ejecutivos de Recursos Humanos y asegurarse de entender la estrategia del negocio:

·         ¿Cuál es el margen operativo del producto o servicio más exitoso de la empresa?

·         ¿Cuánto tarda en salir un nuevo producto o servicio al mercado? ¿Qué papeles son críticos en estos procesos?

·         ¿Quién es más importante para la organización clientes nuevos o clientes de tiempo? ¿Por qué eligen a tu organización en vez de la competencia?

·         ¿Cuáles son las tendencias de su industria? ¿Cuáles son las fuerzas del mercado que pueden afectar la estrategia actual o futura de la empresa?

Tener un conocimiento profundo de las cuestiones de negocio de la organización y los retos que enfrenta y ser capaz de ayudar a resolverlos aumenta la credibilidad de recursos humanos y aumenta su comprensión de los requisitos futuros talentos.

Pasar de la estrategia a la estrategia de talento

Una empresa podrá traducir su estrategia de negocios en una estrategia de talento que defina claramente las habilidades, capacidades y papeles que la compañía necesita para alcanzar sus objetivos, cuando los ejecutivos de RH y de línea colaboren entre sí.

En vez de lanzar sus estrategias de talento con una discusión profunda de sus objetivos estratégicos y sus implicaciones de personal, muchas empresas participan enuna “autopsia de la planeación de la fuerza de trabajo”. Desafortunadamente, este acercamiento, que es impulsado por requerimientos de presupuesto, frecuentemente lleva a la administración de modelos “prefabricados” en vez de una verdadera administración del talento.

Aun cuando este tipo de planeación del talento puede ser necesario para algunas organizaciones, en el clima económico de hoy limita la habilidad para modelar y proyectar su demanda de talento. Esto puede resultar en una organización saturada o con deficiencias de personal, que en últimas instancias afecta al flujo de efectivo, estructura de costos y su habilidad para entregar productos y servicios en tiempo y forma.

En contraste, un enfoque más estratégico para conectar al negocio con su estrategia de talento comienza por entender los papeles, habilidades y capacidades requeridas para alcanzar los objetivos de negocios. El secreto para decodificar la estrategia de negocios de una empresa está en que RH tenga una serie de conversaciones con los demás ejecutivos. El propósito de estas reuniones es discutir y documentar cuales son los elementos de la estrategia que impulsan el valor, definir las capacidades organizacionales necesarias para crear ese valor en el mercado y las habilidades y roles específicos necesarios para ejecutar estas habilidades en el día a día.

Segmentar papeles por el valor que agregan

Así como marketing y ventas ayudan a una empresa a segmentar a sus clientes, RH debe ayudar a segmentar a la fuerza de trabajo de acuerdo al valor que cada rol aporta al logro de la estrategia de negocios. Diferenciando a la fuerza de trabajo de manera que los ejecutivos de RH y el resto de la empresa estén de acuerdo en los roles clave, cuales son de soporte y cuales solo son afectados por la estrategia del negocio.

El primer paso es elegir un marco de segmentación que ayude a la organización a cuantificar el valor relativo de los roles críticos. Estos son 4 segmentos que podrían ser de utilidad independientemente de la industria en que la empresa participe:

·         Roles estratégicos que requieren de habilidades especializadas o conocimiento y son críticos para habilitar a la empresa para lograr ventajas competitivas de largo plazo y crear valor económico, o en su caso ayudar a generar un flujo constante de ventajas competitivas.

·         Roles centrales, la “maquinaria de la empresa,” son únicos para la empresa y vitales para entregar los productos y/o servicios de la empresa.

·         Roles de requisito son necesario, pero su valor puede ser creado por medio de estrategias alternativas de personal.

·         Roles fuera de foco usan talentos cuyas habilidades no están alineadas con la dirección estratégica de la empresa.

· Muchos altos ejecutivos que piensan que todos sus roles son estratégicos puede luchar con la idea de segmentar su talento.

Utilizar análisis y datos de la fuerza de datos para fomentar la toma de decisiones basada en hechos

RH puede agregar mucho valor al proveer de información relevante y puntual sobre parámetros de medición del capital humano que ofrezcan visibilidad al proceso de toma de decisiones sobre el talento que afecta a los resultados del negocio. Es decir HR para ser efectivo debe estar guiado por datos, de esta manera es posible responder a preguntas sobre que puede esperar la empresa del talento y viceversa.

Un creciente número de organizaciones están buscando que RH les de parámetros de medición que vayan más allá de las mediciones tradicionales, las que incluyen el conteo de personal, costos de contratación, tiempo para cubrir posiciones y tasas de rotación. Estas métricas no tradicionales- incluyendo comprar vs. Construcción, aptitud, vacios y “excedentes” de talento- son aun más importantes en el mercado recesivo de hoy. RH puede ayudar a tomar decisiones difíciles referentes al tipo, cantidad y calidad del talento que la organización debe retener para asegurar rentabilidad y crecimiento.

El reto para HR es desarrollar las herramientas analíticas que aseguren la calidad y fidelidad de los datos. Esto también requiere la habilidad de proyectar y modelar las necesidades futuras de talento para asegurar que la organización estará equipada con el personal apropiado.

Otro reto para HR es asegurar que la organización no sufra de “parálisis por análisis” o que los datos no se conviertan en una muleta para los toma de decisiones. Una forma de hacer esto es jugar el papel de traductor y ver más allá de los números, ver el punto de vista de las implicaciones del negocio que verán los altos ejecutivos y líderes de la empresa. Administrar y proyectar las necesidades futuras de talento de una organización requiere tanto de ciencia como de arte, y HR debe buscar ese balance si quiere que la administración de talento sea tan importante como otros procesos centrales del negocio.

Configurar un Plan estratégico de talento ligado a los resultados buscados del negocio

Con los papeles estratégicos identificados y soportados en datos significativos de la fuerza de trabajo, los ejecutivos de HR y de las otras áreas puede llevar a la organización a formular un plan estratégico empresarial que describa lo que la empresa debe hacer para cerrar cualquier brecha de capacidad e talento existentes. Un plan estratégico de talento efectivo detallará las necesidades específicas, acciones, inversiones, plazos y responsabilidades necesarias para entregar resultados de negocios orientados y medibles. Esto también proveerá de un mapa de camino claro y marcos de trabajo que refuercen la mutua responsabilidad entre los ejecutivos de línea y de RH conforme las conversaciones van de la fase de planeación a la de ejecución.

Diferenciar los roles proporciona el marco conceptual para el desarrollo del plan estratégico de talento y garantiza las actividades de la organización de gestión del talento y la táctica son coordinadas, integradas y vinculadas a la estrategia empresarial. Una clara alineación de los objetivos de negocio y de la visión asegura que las decisiones de talento en las áreas de adquisición, desarrollo, compensación y planificación de la sucesión adquieran carácter estratégico y aporten valor añadido. Priorizar las acciones de talento y las inversiones basadas en una lógica de negocios clara aumenta la probabilidad de que los programas de gestión del talento que son vitales para lograr los objetivos de la empresa reciban el apoyo necesario, fundamentado y ejecutado. Además, un plan estratégico de talento bien desarrollado puede ampliar la incidencia de los recursos humanos en la organización conforme los resultados del proceso van llevando a un cambio de prioridades que genere nuevas iniciativas que incluyan la optimización de costos de talento, la mejora de la combinación de capacidades, la adquisición de nuevas capacidades alineadas con la función.

Las 7 estrategias de Conquista

Por Pablo Dorrego CEO de la escuela de Alta Gerencia

Uruguay

La competencia en el mundo de los negocios.

En este artículo quiero resumir, y ofrecerles algunas de las estrategias, que utilizan varios hombres y mujeres de negocios. Extraídos desde un manual más amplio que he escrito (60 ESTRATEGIAS), donde me baso en estrategias de guerra orientales y occidentales, aplicado a la empresa. Trato de escribirlas directas y fáciles de entender. Para alcanzar el éxito se necesita estar en un nivel más alto que nuestra competencia, pero igual se puede fracasar.

"El general que sabe cuando atacar hace que su enemigo no sepa cuando defenderse." -Manuscrito del Fuego- (Miyamoto Musashi)

ESTRATEGIA 1:

Nunca enfrentar directamente a una Empresa superior a nosotros. Salir a competir directamente con una empresa que sea poderosa, con alianzas y unida en su organización, es un suicidio. La competencia con este tipo de empresas debe ser indirecta, atacando los puntos débiles, aprovechando sus fallos. 

ESTRATEGIA 2:

Haz que tus competidores lo hagan por ti. Significa aprovechar los recursos ajenos, para utilizarlos en provecho propio. Una historia de la segunda guerra mundial decía en vísperas de la invasión de la Unión Soviética, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviéticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviéticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstáculos esenciales para la inmediata invasión. 

ESTRATEGIA 3: 

Lo flexible o blando puede ser fuerte y firme, mientras lo que parece invencible puede ser débil. Tenemos un ejemplo muy clásico del junco y el roble, mientras uno con el viento se dobla, pero sigue "vivo", el roble a pesar de parecer invencible se puede quebrar. Cuando una empresa llega primero, la misma está descansando y gana la iniciativa, mientras la que llega tarde y se lanza a la "batalla" puede estar cansada y a veces tiene que adoptar una posición pasiva. Espera a que tu competencia se canse o se ponga en una posición de pasividad, para atacar.

ESTRATEGIA 4:

La competencia que tiene problemas internos es fácil para ganarle. Las empresas con problemas internos es más fácil ganarle, debido a sus distracciones. Hay que aprovechar las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerzas.

ESTRATEGIA 5:

Todo surge desde la nada. Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias más insignificantes pueden conducir al éxito. Un grupo de soldados en la edad media, que defendían a su castillo de un ejército que quería conquistarlos, en cierto momento se quedo sin flechas. A esto originaron muñecos y los asomaban a las murallas, ante esto, el ejército contrario los ataco con flechas y lanzas. A lo largo de las horas, el ejercito enemigo se quedo sin flechas, mientras los soldados del castillo las tenían de sobra y vencieron la batalla. Piensa como puedes aplicar esto a tu empresa.

ESTRATEGIA 6

Hay que aprovechar las oportunidades que surgen, no dejando pasar el tiempo "Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo hostigamos, cuando ésta exhausto, atacamos; cuando se retira, le perseguimos"(Mao Tse Tung)

ESTRATEGIA 7

Los tiempos de crisis son muy buenas oportunidades. Hay que aprovecharse de las adversidades concretas del competidor, consiste en aprovecharse de una situación general de confusión y de caos. CRISIS está compuesto de dos caracteres: "PELIGRO" y OPORTUNIDAD". Hay un dicho español que dice: "A río revuelto, ganancia de pescadores"

Les deseo éxito en sus actividades empresariales, y me encuentro a sus servicios. La estrategia es un arte que pocos conocen y muchos copian o hablan. Nuestro grado de éxito en el mundo de los negocios se basa en desarrollar nuestra propia manera de hacer y pensar. Una gran ventaja de nuestro tiempo, es que la mayoría de ejecutivos y empresarios se basan en casi los mismos métodos, autores de referencia para su trabajo, lo cual los hace predecibles. Una ventaja invaluable para nosotros y nuestros objetivos.