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Empresas Familiares.

Escrito por Debora Gibson | Buyido Consultora | Debora Gibson en Facebook

La realidad esencial en la empresa familiar es que constituye la conjunción de dos instituciones, la empresa y la familia. En ellas se superponen procesos económicos y familiares.

Existen empresas familiares unigeneracionales, aquellas que nacen cuando un empresario junto a otros miembros de la familia de su misma generación deciden compartir la dirección y propiedad de la empresa. Y empresas familiares intergeneracionales que generalmente aparecen en etapas posteriores del ciclo vital de la empresa, cuando la generación fundadora considera que la compañía ha crecido tanto que puede acomodar a la generación siguiente. En algunos casos menos frecuentes, las empresas son puestas en marcha por personas de generaciones diferentes, generalmente padre e hijo.

Entre las principales características de las empresas familiares encontramos que el foco está centrado en la calidad, principalmente en aquellos casos en que la empresa lleva por nombre el apellido de la familia, ya que subyacen bajo el nombre los valores de la familia y lo que esta representa. Otra característica destacable es el paternalismo en las relaciones, los dueños se preocupan unos por otros, y estas relaciones afectivas suelen trasmitirse a todo el personal inculcando así el espíritu de familia a todos los empleados. Como contrapartida se exige de ellos un alto grado de compromiso y lealtad. Se valora el compromiso a largo plazo por la vía de la calidad y la coherencia a fin de asegurar ganancias a largo plazo, privilegiando así la estabilidad de la empresa. Generalmente se observa confianza en la manera en que se hacen las cosas por lo que suele haber resistencia al cambio y desconfianza hacia los nuevos métodos.

De la coexistencia de los imperativos de ambas instituciones surgen los principales problemas de la empresa familiar y, por supuesto, la necesidad de superarlos. Para ello la psicología realiza un aporte importante al desarrollo de las organizaciones a partir del estudio de los comportamientos sociales y humanos de la empresa, así como desde el análisis de los roles que se juegan en la organización, los conflictos que surgen en la dinámica de la misma, los vínculos que las personas establecen en el hacer cotidiano, las dificultades comunicacionales, etc. El trabajo del consultor permite que el grupo familiar realice una experiencia de aprendizaje y reflexión para la discriminación de ambos espacios, separando las dos escenas: la familiar y la empresarial, con la consecuente optimización de las prestaciones productivas del sistema.

Algunas cuestiones frecuentes en la empresa familiar…

· Metas:

Las empresas suelen tener como metas primarias la supervivencia y la rentabilidad. En las empresas familiares, además de éstas, aparecen también metas adicionales relacionadas con la familia, como por ejemplo perpetuar el manejo de la empresa por parte de la familia, conservar los bienes para la familia y mantener la solidaridad familiar entre otras.

Es de vital importancia que las metas de la familia que inciden en la empresa sean reconocidas, expresadas y diferenciadas de las metas empresarias. Ambas deberían identificarse y examinarse por separado. Lo importe es poder reconocer cuando se está utilizando una meta familiar que podría oponerse a una meta de la empresa. Sin embargo no se trata de que prevalezcan la empresa o la familia, la cuestión es que las consideraciones gerenciales deben basarse en una percepción de la diferencia entre metas familiares y metas de la empresa.

· División de tareas:

A medida que las empresas crecen es necesario establecer líneas claras de división del trabajo ya que si esta estrategia existe y se la mantiene con eficacia, los conflictos surgen con menos frecuencia y los involucrados tienen incentivos claros para desempeñarse en zonas de seguridad bien definidas. Con una clara división de tareas es más fácil evaluar los desempeños.

Este es un tema de suma importancia en la empresa familiar ya que muchas veces se da una superposición de tareas, desencadenando conflictos por órdenes contradictorias y comunicaciones poco claras entre todos los integrantes de la organización.

No es poco común que se observen en las empresas familiares déficits en el sistema formal que posibilitan la emergencia, con mayor amplitud, de los elementos característicos del sistema informal, con la consecuente carga de ineficiencia y conflictos. Asimismo esta superposición de tareas origina dificultades a la hora de repartir los beneficios de manera equitativa pudiendo generar sentimientos de injusticia debido a la desproporción entre tareas realizadas y aquellas que efectivamente se reconocen al cargo que se desempeña.

· Dinámica de roles:

En la empresa familiar existe una dinámica de roles con características particulares. Uno de los problemas frecuentes es la proyección de los roles familiares sobre los roles laborales entorpeciendo así el efectivo desempeño de estos últimos. Así por ejemplo encontramos sobreprotección paterna sobre el hijo impidiendo así el crecimiento profesional y personal de la generación más joven, o rivalidades entre hermanos que pueden convertirse en fuente de severos conflictos dentro de la empresa.

· Supervisión de parientes:

Algunas personas suelen sentirse incómodas a la hora de supervisar o poner límites a un personal y mucho más a la hora de evaluar su trabajo. Mientras que otros pueden tomar una actitud sumamente crítica con aquellos que son más allegados. Quienes dirigen una empresa deberían seguir la buena práctica gerencial de equilibrar la crítica con elogios y aprecio. En tales casos, si un familiar no se siente capaz de evaluar a un pariente que es subordinado suyo conviene que este trabajo quede en manos de otra persona que pueda tomar la necesaria distancia para realizar la tarea.

· La cuestión de la sucesión en la empresa familiar:

Si pensamos en el ciclo vital de una empresa, a medida que esta crece se requiere que el fundador delegue, que pueda dirigir a través de sus subordinados. Este cambio de la supervisión directa a la indirecta requiere de sistemas de información, de evaluación y de gestión. Sin embargo algunos propietarios y empresarios carecen de los conocimientos actualizados necesarios para una gestión gerencial más sofisticada. O quizás no producen el cambio debido a una fijación en el éxito pasado. Al principio los dueños toman todas las decisiones de importancia. Como resultado de esto los empleados no adquieren la experiencia necesaria ni asumen la responsabilidad para poder decidir. También suele ocurrir que los procesos de promoción dentro de la empresa se dan en base a la lealtad, los promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia llevando así a la empresa al fracaso.

Por otra parte, decidir quién va a hacerse cargo de la futura conducción de la organización suele ser un proceso muy crítico para toda empresa familiar porque en esta decisión hay varias cuestiones en juego, ya que implica pensar, por parte del padre fundador en su propia decadencia implicando un compromiso emocional importante pudiendo afectar la racionalidad de las decisiones. El compromiso emocional de un hombre de empresa con su organización es, por lo general, muy fuerte. Ha desarrollado un considerable apego a un proyecto que considera personal y que por lo general configura el soporte de su identidad.

Encontramos en el interior de la empresa familiar un conglomerado de sentimientos y fantasías que tiene un papel fundamental en situaciones de elección y selección. De esta manera la decisión queda envuelta en la constelación de sentimientos filiales de alta carga emocional y muchas veces se adoptan soluciones que distan de ser las más racionales y adecuadas al funcionamiento de la organización.

Como resultado de ésta y muchas otras situaciones, algunas empresas abandonan el esfuerzo en el momento de la sucesión porque sienten que se destruirá a la familia. Sin embargo una buena manera de superar estas situaciones es mediante una planificación estratégica que guíe a la familia y a la empresa, y que ayude al propietario a concentrar su tensión sobre los negocios, específicamente sobre la necesidad de inversiones en capacitación y en políticas destinadas a infundir un nuevo vigor a la empresa y fomentar su futuro crecimiento.

Si bien la planificación está asociada al cambio, y suele ser común la resistencia al cambio, los beneficios son muchos ya que de esta manera se amplían las opciones que el negocio puede seguir. Permite anticipar oportunidades, desarrollar recursos y establecer los contratos pertinentes. La planificación genera también información nueva e importante. Además la participación de todos los miembros de la organización constituye vínculos de compromiso, motivación y sentimientos de pertenencia a la organización. Sin olvidar que el verdadero valor de la planificación consiste en promover la actividad intelectual, parar a pensar en medio de las presiones cotidianas.

Los integrantes de la familia constituyen una de las fuerzas genuinas más importantes de la empresa familiar, no entenderlo así debilita inevitablemente los negocios. Dejar de considerar los intereses de la familia puede conducir a también a la falta de compromiso con el futuro del negocio.

Los planes de la familia garantizan que sus intereses sean tenidos en cuenta junto con los de la empresa. Estos planes pueden comenzar con la simple pregunta de los padres a los hijos acerca de si tienen interés e trabajar en el negocio familiar o si se imaginan qué tareas pueden desarrollar en él. Y pueden concluir con algo tan complejo como planificar la división patrimonial contemplando los intereses de toda la descendencia. De esta manera la planificación ayuda a asegurar que tanto la familia como la empresa reconozcan los temas cruciales. Y ayuda a que la familia regenere su liderazgo al mismo tiempo que sus negocios.